所以说，抛开“卓越绩效管理”的渊源背景和牵强理论外，其理念、方法等与通常的绩效管理并无分别。也就是说，导入这一管理模式的实际价值还是进行绩效管理的变革而已。所不同的是，“卓越绩效管理”可以用来评奖，而通常的绩效管理只能够提升企业管理与运营水平。
“卓越”，看上去挺美
所谓“卓越”，就是企业全部的管理环节都很完善，都能够达到卓越的高度。这当然是一种非常理想的企业状态，但能够实现吗？即便能实现，真有必要实现吗？
全面的卓越只能作为一个目标，一种境界，却不能作为一种标准。任何管理都意味着成本，一个理想中“卓越”的企业就意味着这个企业将承担最大的管理成本。很多小企业都怕自己的“短板”影响企业效益，而不惜花大代价把各个木板都做得很完善。最极端的表现是管理部门都按大企业来设置。但在企业的具体发展阶段，或者在具体的市场条件下，一个具体的企业是不需要“卓越”的。相反，决定企业效益的不是最短的木板，而恰恰是最长的那一块。如果一个企业在所有管理环节上都做到了一般水平，即便有的职能还并不理想，这时候，如果某一项管理经营职能非常强，就会给企业带来明显的改观。这一观点也解释了为什么有的企业在很多方面与同类企业相似，而能够依靠强大的销售能力，或者依靠强大的品牌力量而脱颖而出。
TQM也好，“卓越绩效管理”也罢，都必须结合自己企业的实际情况而做相应的调整，而非全盘照搬。管理体系担负着评价功能表明并非为某个特殊的企业“量体裁衣”。它们评估的是企业的全面素质是否“卓越”，而不是在评估具体企业在某个阶段的绩效。我们应该冷静地相信：真正卓越的企业，绩效未必卓越。每个企业都允许有自己的管理强项，也都允许存在暂时的管理弱点，但只要适合企业当前的发展需要，那也是卓越的表现。